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盘点丨从破产、亏损、金融危机一路挺过来的大公司

来源:CB Insights

作者: 曹玮钰 编译

2019-07-06 15:24:22

不论大小公司,生存法则都是一样:变则生,不变则死。

即使是最有代表性的品牌,最成功的公司,也曾遭遇过天大的困难。不论是可怕的丑闻,混乱的破产,甚至连续的亏损,无数的大公司都要从“坟墓”中挣扎着爬出来,有时候甚至不止一次。

苹果(Apple)

微软1.5亿美元投资续命,乔布斯回归,精简产品线,注重产品设计

人们几乎无法想象,没有苹果公司的世界会是什么样子。然而苹果也曾经濒临绝境,直至1997年乔布斯回归时才开始走出危机。

乔布斯回到苹果的那年,财年数据显示,苹果在一系列产品上损失超过了10亿美元,这还不是最糟糕的。根据《乔布斯传》,苹果距离破产只剩不到90天的时间。

苹果的复苏,始于微软一笔1.5亿美元的投资。这笔投资是微软广泛的和平协议的一部分,通过维持微软最大的竞争对手,在反垄断指控中为自己辩护。

接下来,乔布斯开始“修剪”苹果的产品,专注少数具有变革性的设备的销售。乔布斯裁掉了3000名员工,下线了70%的苹果产品。他曾告诉《乔布斯传》作者艾萨克森:“决定不做什么,与决定做什么一样重要”。

乔布斯还推动了了产品的设计,使产品更有创新性。

苹果公司转移业务焦点后的第一年就得到了回报。1998年,苹果推出iMac,这是乔布斯回归后苹果公司取得的首次突破。iMac是一款面向消费者设计的台式电脑,圆形半透明的设计,有简单的互联网设置。这款产品大获成功,让苹果公司在1995年后迎来第一个盈利年份。

iMac的设计师是Jony Ive,他在之后又设计了2001年推出的iPod和2007年推出的iPhone,产品同样大获成功。(Jony Ive将离开苹果公司,创办自己的设计公司)

如今,苹已经是一家价值3000亿美元的公司,在全球有极高的知名度,同时也是出色产品设计的代名词。但当初如果没有微软那笔1.5亿美元的投资,以及创始人乔布斯的支持,这一切可能永远不会发生。

IBM

转型IT服务供应商,整合业务营销,改变激励制度

路易斯·郭士纳(Louis Gerstner )在1993年接任IBM首席执行官之前,是烟草巨头公司雷诺兹-纳贝斯克(RJR Nabisco)的董事长。

当时,很多人认为IBM太过庞大笨拙,无法灵活地与对手开展竞争。加之IBM主机销量萎缩,当年的亏损曾高达80亿美元。甲骨文联合创始人拉里·埃里森(LarryEllison)曾经放话:“IBM?那些公司我们甚至考虑都不会考虑了。这些公司还没倒闭,但已经无关紧要了。”

郭士纳上任后注意到,IBM的销售团队一直在内部竞争,这对公司很不利。

他没有让销售团队继续单个硬件的销售,而是将公司的重点转向成为一家整体IT服务供应商。在新的架构下,IBM代表会帮助客户构建完善的技术栈,即使其中包含几种IBM竞争对手生产的产品。

同时,IBM停止了与40多家负责各个产品线推广的广告代理商的合作,将所有业务打包与4A广告公司奥美进行合作。《纽约时报》称之为“广告史上最大转变”。

还有一点至关重要,IBM将员工薪酬与公司的整体业绩挂钩,而不是员工所在的某个部门。

郭士纳还打造了一种问责文化,通过敦促员工快速拿出实际的工作成功,而不是一头研究事情不动手,并让高管们遵守他们的承诺。

上面的这一系列策略奏效了。事实证明,服务业务的频次高,利润率高,比简单的硬件销售利润更可观。2002年,IBM首席运营官彭明盛(SamPalmisano)接棒CEO时,IBM已经从80亿亏损转为77亿美元盈利。

IBM多年来一直处于起伏不定的状态,但没有再陷入过绝境。如今,IBM已经是一家市值超过1000亿美元的巨头。

百思买(Best Buy)

制定价格匹配政策,提升供应链效率,改善用户购买体验

在网购盛行、实体零售纷纷破产的年代,像百思买这样的实体家电商店似乎注定要凉。

但百思买在店内购物体验方面进行了投入,近两年每个季度仍可以实现至少3%的销售增长。

2012年3月,百思买的财报显示,上一季度亏损达到17亿美元,原因除了电子商务的兴起以外,还有就是亚马逊推出了一款可以比价的应用程序。有了这款程序,购物者可以将产品在实体店的价格和电商网站的价格进行对比,顾客来到百思买店面看商品,只是为了之后在网上下单。

为了应对这一趋势,百思买前首席执行官休伯特·乔利(HubertJoly)制定了价格匹配政策,这降低了公司的利润,但顾客因此留了下来。

百思买还聘请了Target前首席执行官罗布·巴斯(RobBass)提高供应链效率,弥补降价带来的损失。在巴斯的指导下,百思买与物流系统集成商Bastian Solutions和初创公司AutoStore合作,对部分配送中心进行了全面升级,并加快了机器人重新包装的流程。

客户体验方面,罗布也投入了很多。他跟着在商店工作一周,收集员工反馈,之后推出了一项大受员工欢迎的折扣计划,并安排销售人员接受更多培训。百思买还开始租赁场地,为苹果和三星等大大公司设立小型陈列室。此外,百思买为顾客提供大家电的测试场地,配备训练有素的销售人员,这让家电购物者愿意来到百思买购买家电。

如今,百思买实现了持续的良好发展。

匡威(Converse)

注重名人营销,化身新一代潮流单品

在时尚圈,时尚就是轮回,旧的就是新的,几经起落的匡威就是最好的例子。

匡威成立于1908年,9年后推出了经典的All-Star帆布鞋,在市场上大获成功。当时的美国篮球巨星查克.泰勒(原名Charles Hollis Taylor,绰号Chuck Taylor)很喜欢匡威的All-Star帆布鞋,大力帮忙推广,匡威成了最畅销的篮球鞋。

1929年大萧条时期,匡威走向破产。

之后的几十年,匡威几经易主,直至1979年被联合公司(Allied Corporation)收购,销售额和利润达到了前所未有的水平。

但到了20世纪90年代,匡威简简简单的帆布鞋,又遭到了耐克和阿迪达斯等品牌功能性运动鞋的激烈竞争。

1995年,匡威收购服装公司Apex One失败,陷入债务泥潭,又在运动鞋市场下行期间进行激烈扩张。

2001年,匡威再次破产,被私募股权公司Perseus收购。为了巩固阵地,Perseus对匡威的管理团队进行了换血,关闭了其在美国和墨西哥的工厂,加深了与零售商的关系以增加货架空间。

2003年7月,耐克以3.05亿美元的价格收购了匡威,匡威的销量实现了飞速增长。Nike推行了广泛的营销计划,着重突出那些穿着匡威鞋的娱乐圈明星,并将查克.泰勒作为匡威的文化偶像,还与设计师合作推出了联名款,为品牌形象注入新的生机。

2017年,匡威的销售额达到了20亿美元,在被耐克收购的前一年,这个数字只有2.05亿美元。

2018年,匡威的销售额下降了11%,为19亿美元,但凭借着百年的历史和流行文化的持久力,相信消费者对匡威的热情不会衰减。

诺基亚(Nokia)

主业惨败断腕求生,成功实现转型

随着iPhone和安卓手机统治了手机市场,2007年到2012年间,诺基亚痛失了96%的市场份额。

然而诺基亚实现了成功转型,如今已经是一家价值280亿美元的公司,也是全球第三大移动网络设备销售商。

2012年,诺基亚曾亏损30亿美元,不得已做出改变。诺基亚以76亿美元的价格,将旗下智能手机业务出售给微软,之后将注意力转移到网络基础设施业务上。

2013年,诺基亚出资22亿美元,100%持有了之前与西门子合资成立的电信设备企业。2015年,诺基亚再次押注这一领域,以166亿美元的价格收购电信设备服务公司阿尔卡特-朗讯(Alcatel-Lucent)。

短短三年时间,诺基亚转变了其核心竞争力,并对最擅长的业务进行打磨。2015年,诺基亚以30亿美元价格将地图业务出售给戴姆勒,更专注于成功的网络设备业务。

最终,诺基亚又以迂回的方式回归到智能手机。2016年,微软疲于应付智能手机业务的亏损,将诺基亚手机品牌卖给了一家名为HMD的新公司,将之前的手机制造、销售和分销资产买给了富士康。如今,HMD通过与诺基亚的许可协议来销售这些手机。

星巴克(Starbucks)

叫停飞速扩张,重回咖啡馆定位,注重员工培养和客户关系

2000年,星巴克董事长霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)辞去了首席执行官一职。

在他退居二线的几年后,曾由他一手带出新高度的国际咖啡连锁品牌星巴克,却难以找到自身的定位。受全球经济衰退以及来自麦当劳、唐恩都乐(Dukin’ Donuts)等品牌激烈竞争的影响,加之星巴克还在加速扩张,2007年,星巴克的股价跌掉了42%。

当时,星巴克推出了一系列加热三明治,越来越注重在店内贩卖音乐CD和商品,失去了咖啡馆的感觉。当时仍是董事长的舒尔茨表示,这样已经“淡化了星巴克的体验”。

2008年1月,舒尔茨重回首席执行官的位置,并开始对星巴克进行改造。

舒尔茨缩小星巴克的业务重点,将咖啡放在首要位置,并有序地缩减规模。2008年7月,星巴克关闭了600家门店,裁员1.2万人。

最后,舒尔茨在员工和客户关系上进行了投入。2008年,星巴克曾将全美的7100家门店关停几小时,举行员工培训课程,这一举措虽然有些烧钱,但引起了大媒体的关注。此外,星巴克还推出了忠诚奖励计划,从而可以在经济下行周期中保住客户。

之后星巴克重新走上正轨,截止2010年底,星巴克的年度营收达到近110亿美元。

通用汽车(General Motors)

政府出手拯救,金融危机时期“瘦身”,集中力量走出低谷

2009年,美国实施了一项史上最大力度的私营企业干预措施之一——向通用汽车注资500亿美元收购了其60%的股权。当时正值金融危机最严重的时刻,通用汽车已经申请破产保护。

当时的首席执行官弗理兹?韩德胜(FritzHenderson)从公司1300名高管中辞退了400多名,并削减了汽车经销商、员工、以及旗下品牌庞蒂亚克(Pontiac)和土星(Saturn)整个部门的规模。“瘦身”后的通用汽车,实现了连续15个季度的盈利,直至2013年底。

2014年,通用汽车遭遇了大麻烦——通用汽车的点火开关存在故障,造成了124人死亡,并要召回近3000万辆汽车。此次召回使得通用汽车的损失超过了40亿美元。

在之后的几年,玛丽·巴拉(MaryBarra)带领通用汽车走出了低谷。玛丽·巴拉是通用汽车首个女性首席执行官,整个职业生涯都在通用汽车,从工厂的工程师一路做到今天的位置。巴拉致力于打造一种问责文化,将公司之前的分散管理进行了整合,形成一种更加敏捷、协作的力量。

如今,通用汽车努力走在运输行业的前沿。近年来,通用汽车向共享出行公司Lyft投资了5亿美元,推出了全电动汽车雪弗兰Bolt,并收购了自动驾驶初创公司Cruise Automation。

编辑 | 亚敏


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