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前置仓模式痛点如何解

来源:灵兽

作者:司马慎独

2019-05-15 17:54:41

前置仓本身可以实现盈利,但不代表前置仓可以盈利。

核心观点

1)前置仓的本质是:基于消费者体验和供应链的一种「投机式」妥协,但本质依然是供应链动作;

2)说它「投机式」是因为它刚好可以拿来实现快速送达,作为消费者体验的卖点,但财务可行性方面存在巨大的不确定性,这反映为整体现金流可持续性的巨大不确定性,而这一点,决定生死;

3) 不管是每日优鲜的「城市分选中心+社区前置仓」,还是叮咚买菜的「城市采购+社区前置仓」都是成本核算后半段。它的前半段,取决于中国农业产业链和冷链物流的既有格局和刚性成本,也即,基于商业本质的「买和卖」,「买」的这部分成本,是由现有的产业链格局决定的;

4) 每日优鲜是「重资产」+「劳动力密集型」+互联网,绝不是互联网+;

5)如果生鲜电商坚决和「四毛买进,六毛卖出,减去费用赚一毛」这种古老的、庸俗的商业常识划清界限,一味地期待通过补贴获客,社交引流这种「技」来to VC,那么,盈利依然是充满未知的美;

6)对于冷链的投入,将是最终决定因素,但其成本,是极其高昂的;

7)由于其高昂的成本投入和较长的回报周期,叠加巨头在产业链条上的整合并购布局需求,决定了生鲜电商将是巨头主导,基于零售整个产业链条下的产业整合;

8)产业链思维依然是商业致胜不可回避的话题。因此,广泛布局的前置仓,并不属于规模效应的体现,而是成本极度增加的体现。而这种期待大规模的前置仓布局能够摊薄成本,叠加营业收入不断增长的假设,是危险的。因为营业收入的增长,不完全取决于前置仓的密度,相反,这有可能是一种「中国式产能过剩」;

9)巨头基于自身主业的资源整合,是引导生鲜电商理性发展的必经之路,而所谓线上线下的融合,并不是线下资源和线上工具的简单叠加运用,同样的门店资源,便利店和前置仓,以及特大卖场之间基于冷链、消费者体验、商品品类、购物场景、共同的目标消费群体等因素,在财务上实现可行性,才是正确的商业动作;

10)生鲜食材的送货上门,本该是一种近乎「奢侈」的购买需求,在每一个家庭的三餐背后,每一次的吃饭背后,每一桌饭菜的背后,每一种蔬菜的背后,是中国极其分散的上游生产格局,巨大南北东西饮食习惯差距,叠加极其需要升级的冷链物流现状,这三点,已经让中国的生鲜电商历经10年依然无法持续盈利,根本的原因在于,营收无法覆盖刚性成本;

11)共享单车因其巨大营运成本,也本该是「奢侈」式的消费种类,但我们见到的场景是:一地鸡毛,一堆破单车,一直在赔钱,一拨老赖,一种叫做「退不出来」的押金和一种对共享经济的担忧;

12) 最后,灵魂一问:如果在现有的生鲜产业链格局下,无法切实提高营业毛利率,比如无法更大范围的扩大营收,或者无法大范围的提升单价,就只能考虑收取配送费用,以实现成本的全覆盖,但如果收取高额的配送费用,大家为什么就不能自己走到店里去买呢?

1、前言

生鲜电商已有超过10年的发展,经过数次的迭代演变,目前呈现出的两个方向是:离消费者越来越近,离原产地越来越近。而前置仓属于离消费者越来越近的一种表现,并且前置仓的运用,已经成为社区团购、垂直电商、O2O模式、「超市+餐饮」下的新物种等模式的核心假设和商业动作。比如:据传闻,盒马预计2019年在北京布局50个前置仓门店,配合盒马大店,满足更多区域的生鲜到家服务。

我们的问题是:前置仓是生鲜电商迭代到今天的必然选择,还是试图超越经济发展一般规律和财务可行性,催生了一个畸形模式呢?前置仓的本质是什么?

核心逻辑

持续的大规模现金流出能否被该模式取得的「物理空间优势」实现的现金流入覆盖,并实现持久的盈利。

生鲜电商市场规模及增长率

生鲜电商产业价值链

生鲜电商模式分析

生鲜电商优劣势分析

消费者消费和生鲜网购的选择考量

由上图可以明显看出,消费者消费时和生鲜网购时,第一关注要素就是商品品质,也即食材安全性,所以,生鲜电商势必布局产地,以期掌控商品品质。而物流配送是位于价格之后的,这就反应了快速送达是不敏感因素,价格是包含生鲜在内的所有商品的敏感因素,而前置仓满足了快速送达的需求,但也反映了收取匹配的送达费用和覆盖成本的矛盾。

2、前置仓

前置仓模式起源于北京,一二线发达城市是其主战场,消费者以年轻人为主,以每日优鲜为例,其用户24岁以下占比40%,30岁以下累计占比超过70%,显示生活节奏较快,时效性要求高的年轻人是主要消费者。

目前市场上布局前置仓的企业,可以大致分为三类:

第一类:商超企业

1)沃尔玛山姆会员店

截止2018年底,根据媒体报道,目前山姆前置仓的面积大约在300平,数量大约在30个,主要分布在一线城市。

2)京东生鲜

2018年初,京东生鲜开始布局前置仓,面积在80-200平米不等,仓内的SKU数则在300-600之间。相对于其他家的前置仓,京东生鲜前置仓无论是规模还是SKU数量,都相对较小。

3)永辉超市

永辉超市的前置仓名称叫做永辉生活卫星仓,永辉的前置仓更加强调门店与仓之间的联动。这里说的门店包括永辉超市、永辉超级物种、永辉生活。永辉生活卫星仓算是永辉和腾讯合作的产物,面积在300-600平方米之间,商品以永辉具备优势的生鲜品类及日用百货为主,SKU数保持在数千种之多,辐射周边3公里一小时送达。目前已在福州、厦门、上海三地布局,其中福州数量近20个。

4)苏宁小店

苏宁小店计划在2019年建成1100个前置仓,核心想法是以仓带店。值得注意的是,苏宁小店是一种类似便利店的业态,传统便利店并不是生鲜的主战场,而前置仓的主力品类都是生鲜产品。

第二类:电商企业

1)单独设立前置仓——每日优鲜、叮咚买菜

① 每日优鲜:城市分选中心+社区微仓

每日优鲜是较早涉水单建前置仓的生鲜电商,以「城市分选中心+社区微仓」的二级分布式仓储体系,每个前置仓的面积在80-130㎡不等,配送时长控制在2小时内。

据媒体报道,每日优鲜目前有1000多个前置仓,中央仓有1000多个SKU,通过大数据精选,来给前置仓配货。在这种精选SKU的模式下,前置仓周转平均周期为1.5天,生鲜耗损率不到1%。

② 叮咚买菜:城批采购+社区前置仓

叮咚买菜创立于2017年4月,前身是叮咚小区,叮咚买菜的最大特点是采用「城批采购+社区前置仓」的模式,自建物流配送。这与「城市中心仓+前置仓」的模式有比较大的差异。

第三类:模式微调整的新玩家

1)朴朴超市:纯线上+前置仓配送

朴朴超市成立于2016年,采用纯线上+前置仓配送模式,配送半径为1.5公里。以生鲜为主打,同时兼顾全品类运营,SKU数保持在3000个左右。据了解,朴朴超市目前在福州有大约30个前置仓,其配送团队也采用自建。

从模式上看,朴朴超市与每日优鲜极为相似。但是从经营思路上来看,两者仍有较大区别。每日优鲜强调电商运营,在市场层面尽量快速扩张。而朴朴超市听起来更像超市,力求在一地稳扎稳打。

前置仓模式的典型特征是区域密集建仓。不论是每日优鲜、朴朴超市还是叮咚买菜,都选择先在区域市场发展,建立竞争优势后再逐步拓展新的城市。

从城市定位来看,一线城市和部分发达二线城市是前置仓主要战场:以每日优鲜为例,其用户主要分布在北上广、天津、江苏等经济发达地区,而叮咚买菜目前仅在上海布局,说明前置仓模式更加适合对于便利性要求较高、生活节奏较快的用户群体。

前置仓模式能否盈利主要取决于订单密度和客单价。总体来说,前置仓模式的盈利机制尚不明朗,除了每日优鲜在2017年宣布其单月营收突破2.8亿元,月订单量300万单,一线城市全面盈利以外,尚未有其他企业宣布盈利。

3、生鲜电商背后的农业产业链和冷链物流

说到生鲜电商,不谈冷链物流,不谈农业生鲜产业链,基本都是耍流氓。

我们必须全面、系统、宏观的看尽中国农业、生鲜、冷链物流的基础设施和现状,才能理解目前的生鲜电商的种种可能性和种种不可能。

生鲜供应链体系涉及生产、采购、流通以及零售,从农业、物流到零售横跨三个产业,产业对接不均衡、效率不匹配,生鲜从生产到消费成本高、损耗高、加价高。规模采购与生产端分散化矛盾,物流端与零售端的矛盾,生鲜商品属性与基础设施矛盾,反映在结果上,消费需求旺盛与商品标准化矛盾,新零售与农贸市场的矛盾。

以下图表较多,但值得一看。

传统农业供应链体系和超市生鲜供应链体系

中国以农贸市场为主体的供应链体系

传统的生鲜采购模式从原产地到终端消费者,产业链一般经过四个加价阶段,整体加价率在45%。

传统的生鲜采购模式

中国冷链供应示意图

生鲜核心涉及猪肉、鸡肉、蔬果、水产品等。

中国猪肉流通示意图

中国冷鲜肉冷链物流示意图

中国蔬菜采购产业链、加价率、损耗率

中国六大蔬菜产区

中国水产品流通示意图

中国水产品冷链示意图

以上是中国农业产业流通链宏观路径和微观格局,如果我们仔细梳理产业现状,会发现以下不可忽视的个体或者参与者:

产地批发商、销售地一二级批发商、农贸市场、产地和销售地冷库、销售地和产地冷藏车运营商——这些是中国农业生鲜流通的核心元素和参与者。

当前我国生鲜(果蔬、肉类、水产品)品类的冷链流通率,分别为22%、34%、41%,冷藏运输率分别为35%、57%、69%,与发达国家平均水平差距巨大。

我国生鲜食品在运输中冷链物流的使用率不高,造成食品在流通环节中损耗率太高。在水果蔬菜上的冷链运输率只有35%,导致果蔬在流通中的损耗率远远高于肉类和 水产品,高达15%。

「断链」是目前冷链运输的巨大痛点,是核心问题,也是核心现状。

对应到前置仓模式,前置仓的起点,其实是从销售地的农贸和批发市场开始的,很少一部分是从产地开始的,这就决定了置仓货物的购进成本非常刚性和稳固,因为它的格局非常固化,可以简化并总结为:

前置仓模式格局

刘强东曾说过,「减少货物的搬动次数就能提高效率。」

不妨从一箱黄瓜说起:

首先要去销售地的批发市场或部分产地采购这箱黄瓜,如果是一箱生蚝,需要严格的冷链运输,装到车上,车开往城市分选中心,进行下车入库的动作,这是会有断链的,会有损耗;入库后,完成挑选、包装等,需要发往各个前置仓,再进行一次上车入库动作,断链和损耗依旧;根据平台下单情况,配送员完成挑选和装入电单车动作,断链和损耗依旧。

每日优鲜、朴朴超市、叮咚买菜

对于叮咚买菜来说,它的模式本质翻译成普通话就是:帮你买菜,给你送到!这意味着,它只能低程度地保障商品品质,而这一点,恰恰是消费者面对「吃」这个问题时,最关心的事情。

对于每日优鲜而言,其上游的产地直采,对于原产地的总量和既有的流通格局来讲,几乎可以忽略不计,这意味着采购议价能力的低下,另一点悖论则是:就算有采购优势,如果采购优势无法覆盖运营和损耗,拉新等成本,高端客户的采购频率和客单价也无法作为支撑的话,大家又对运送费用极其敏感,那么,钱从哪来?VC?

4、财务可行性分析

财务模型结果(一)

财务模型结果(二)

《灵兽》实地探访了位于北京市朝阳区东三环附近的一家前置仓,这是一家总面积大概为300平米的前置仓,其内部由一个40平米左右的冷藏库,35平米左右的冷冻库构成冷链基础设施,4到8组货架存放洗衣液等标准商品,操作流程为:

信息操作人员接受订单,打包人员进入冷库配置订单商品,交由打包区人员进行包装作业,打包完毕放置待发货货架等待配送员扫码接单配送,骑手扫码接单取拿包装货物放入电单车配送箱,出发配送。

现将核心假设和关键参数交代如下:

1)假设税率为6%;

2)假设包装、减满及损耗的综合比例为8%,占营收;

3)假设水电能耗占营收比例为2%;

4)假设「计算2」「计算3」的综合毛利率为20%;

5)每日优鲜前置仓一般由正副店长各一名,库管一名,客服5至6名,配送组长1名,配送员15名组成,也接受达达等的外包配送;

6)配送一单给到配送员的费用大致为7元,骑手需要保障每个月至少送够600单才能拿到4000元底薪。

5、结论

1)  按照上述假设,「计算1」所需要的盈亏平衡的关键因素是综合毛利率要达到23.38%,而生鲜行业的毛利率做到20%,已属不易;

2)  前置仓本身可以实现盈利;

3)  配送费用占据运营费用绝大部分,充分说明这是一个劳动力密集型行业,所谓消费者体验,是建立在大量的人工之上的;

4)  每日优鲜的保鲜,是通过仓内的冷库实现的,在入库、打包、配送的过程中依然出现了断链问题,而且打包过程中的频繁入库出库,对蔬菜和肉类海鲜的保存有不利影响;

5)  「计算2」「计算3」的综合毛利率是20%,每日客单量是1500和1800,对应的单人单量每一天则是100单和120单,实际经过调研,目前运营一年以上的前置仓,每个骑手每一天的配送量大致为50至60单;

6)  上述模型还没有考虑管理总部的行政及管理费用支出、研发支出等,也未考虑冷链配送费用,如果平摊这部分费用,则盈利点更加敏感。

以上事实,可以充分证明前文所述核心观点,每日优鲜是重资产下的劳动力密集型行业,属于+互联网为工具,不属于互联网+,对其估值应该参考传统行业,其前置仓是基于消费者体验和供应链的一种「投机式」妥协,但本质依然是供应链动作,生鲜需要的配置和坑,每日优鲜等无法回避,且未见突破。

前置仓确实一定程度上迎合了一线城市的某类人群的购买需求,这从客单量上可以证明其需求,但前置仓属于盈利极其敏感性的一种模式,需要像农业种植一样,进行精耕细作,比如每日优鲜的仓内配置订单和打包流程,是不是可以进一步优化为半机械式操作。

中国的生鲜电商目前无法摆脱上游的中国农业格局和现状,需要和中国农业产业经济不断发展,人民生活水平的不断提高相辅相成。从这个角度来说,步子无法迈的太大。

最后,需要着重强调的一点是,骑手配送员都属于劳动派遣合同,包括美团外卖等,他们没有社保,只有一种商业意外保险,还需要从每月工资里扣除,电单车也是租赁获得,需要每个月从工资扣除11元钱,每一次的配送超时,需要扣除工资50元,每一次的投诉,都会面临大额的工资扣除,也就是说,这种消费者体验,是建立在大量骑手的低工资,高劳动强度,高骑行风险之上的,很多配送员反映,不少人恶意拖延开门时间,造成超时并投诉。

所以,前置仓的问题不仅仅体现在盈利的不确定性上,单纯的离合规都还有很长一段距离。


编辑 | 亚敏



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