2019年MRO市场发展深度剖析

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作者:姚俊

2019-02-22 14:48:41

固安捷成立于2005年6月,工业品分销行业前辈级企业。1927年成立于美国,2006年进入中国,总部&总仓在上海。主要客户群为在华外资企业,MRO电商化采购为主。

1市场格局深度剖析

1.1主要玩家介绍
固安捷 成立于2005年6月,工业品分销行业前辈级企业。1927年成立于美国,2006年进入中国,总部&总仓在上海。主要客户群为在华外资企业,MRO电商化采购为主。

米思米 成立于2007年6月,优秀的日本企业。1963年成立于日本,2007年正式进驻中国,总部在上海。它的核心业务在模具配件、机械标准件和VONA,国内模具配件的主要竞争对手是大连盘起(日本企业),标准件的最大对手是东莞怡合达(国内企业),VONA目前还没有啥强有力的对手。

西域网 成立于2002年1月,国内工业品电商第一阵营,领军企业。2002年成立于上海,2009年布局工业品电商业务,通过电商化手段较好支持全国性业务。

震坤行 成立于1996年5月,国内工业品电商第一阵营,领先企业。1996年成立于上海,起步于粘接/密封及润滑产线,逐渐布局工业品产线,完善工业品电商。

工品汇 成立于2007年2月,国内工业品电商第一阵营,领先企业。2007年成立于苏州,累计获得6轮融资,ABB/施耐德等电气分销起步,目前已经涵盖八大类,五百多个类别。

京东-工业品 成立于2007年4月,目标成为世界最大的零售商的企业。目前针对C端销售超数万品牌、4020万种商品。2017年6月宣布进军工业品电商领域,9月上线工业品频道,基于强大的C端口碑,典型富二代创业,粮草充足。但是,凡是创业,就都是千难万险,九死一生,持续关注并期待。

阿里-1688超级店成立于1998年1月,阿里现在的定位是目标是帮助电商更成功的基础设施公司。2017年10月,阿里巴巴宣布推出1688超级店,与西域等电商平台合作,打造一个专业级的工业品/原材料组货平台。

1.2市场定位

孙子兵法中“不战而屈人之兵”,指出不发生战争,照样使你屈服,而其前提条件是强大的威慑力和巨大的诱惑力。

我们以品类为横坐标,时效和服务为纵坐标,把我们现有MRO电商进行市场定位分析,并加以毛率和营业额维度进行综合分析,得到如下结论:

n 国外玩家和国内玩家在数量上基本平分秋色,10年之前基本是外资玩家为市场主导者,10后随着西域、震坤行的快速成长,市场基本被国内公司主导,其趋势会一直延迟下去。固安捷工业品分销行业前辈级企业,也是中国MRO最先一批市场开拓者,慢慢已经被超越。

n 国外MRO企业相比于国内一般都有比较高的毛利率,成长性较好的企业现在毛率都不高。毛率和营业额到底存在什么样的关系?MRO在中国到底是不是价格低敏感型?但是有国内企业2018年毛率从15%上升到20%,整体营业额同时增长了30%以上。

n 从目标客户来看,工品汇大部分客户是小B,其他都是针对的是终端客户。大部分都是KA和央企,也有像Monotaro以中小企业为主。

n 从产线来看,以办公用品起家的得力、史泰博、京东,以及以电子元器件为主的鸥时电子,以工具为主的霍夫曼,以工厂自动化零件为主的米思米,这些他们各有侧重,但是SKU整体覆盖面上则不够,这也是为什么京东入股工品汇的原因。这方面,西域、震坤行、固安捷、工品汇走在了前列!

n 得力等凭借全国网点分布,西域、震坤行等凭借丰富产品线,固安捷凭借最快货期在客户端都树立了一定的口碑。


 

MRO市场定位图

虽然在中国约82%的工业客户会倾向于通过“线上一站式工业品商城”购买工业用品;但是现实状况是电商模式占比还非常小,不到1%,是一片蓝海。主要的模式还是传统厂家到省代到五金城到小B到客户端,改善空间巨大。

MRO采购金额模式

现在中国MRO呈现百花齐放的格局,任重而道远,缺乏企业级服务的巨型公司,部分是因为ToB相对于ToC更难形成大企业。但是西域和震坤行领头作用在凸显,同时它们在品类、时效以及服务方面都是不错的,后劲依然持续。

电商市场份额比例

2波特竞争力分析模型

2.1现有行业竞争者

2.1.1传统模式下的MRO供应商
2.1.1.1传统五金商城
传统的五金商城,例如上海的北京路一条街,是指那些分布在企业周边的MRO批发集散中心,这些五金商城虽然可以让采购员工挑选,甚至可以货比三家,能满足企业在MRO上的采购需求。但是这种模式在当前的大数据,供应链现代化的时代是落后的,他们不仅要求采购员外出,花费大量时间,同时在质量、价格与采购效率上都很不稳定。五金商城无法满足客户对成本、专业、数据上的需求,其市场体量在逐年下滑。
2.1.1.2小贸易公司
小型贸易公司普遍分布于企业周边,这种模式的优点相对明显,小型贸易公司能较快速响应企业的采购需求,因为其地理位置较近。但是小型贸易公司的缺点也很明显,其供应范围比较狭隘,而且这些小型的贸易公司没有专业的技术人员储备来提供技术支持,而且这些小企业的寿命很短,无法长期合作(商务部的数据显示,小企业的生存时间平均为1.7年),售后的成本也普遍偏高。传统的五金机电商城商铺、小贸易公司受限于传统模式,转型艰难,不足与现有的工业品电商平台向抗衡。
2.1.2工业品电商平台
目前,工业品电商角逐刚开始,具体已在第一部分重点分析。
2.2潜在的进入者
2.2.1巨头电商
我国正处于产业升级转型期,国内对MRO集成供应服务的需求量很大,目前的MRO供应商的销售额总占全国潜在MRO需求不过是百分之一二;成熟的巨头电商如京东、阿里也在逐渐向MRO领域进军。淘宝/阿里会占据部分MRO市场,但主要是偏2C性质的客户,这类客户只注重价格,因此不是西域主要目标客户。天猫上的店铺没有货品质量保障,开票不正规,而且不提供服务,难以满足大客户工业品采购需求。京东企业购虽然较淘宝/阿里来说,下单流程,财务过账等流程适合企业,可操作性更强,但是企业客户的MRO工业品需求需要有服务附加价值,京东在MRO产线建设,对客户的服务能力方面是需要时间提升的;但京东的优势在于多年的电商经验积累、已办公用品产线切入企业客户,同时其高效智能仓储管理、物流配送,为其进入MRO市场增加的致胜的筹码。
2.2.2窄线供应商
窄线供应商如史泰博、晨光等在单条产线上已经积累了不少优质企业客户,并且与客户进行了系统对接,以此为切入点,丰富其产品线,转型成MRO供应商。此类窄线供应商在库存、价格上固然存在先天优势,但是,MRO品类建设复杂度与产品线扩张数量成几何上升关系,产线的丰富度和管理需要多年的深耕细作才有所成。
2.3供应商的讨价还价能力
由于MRO企业的上游供应商为各条窄线产品一级品牌代理商,MRO分散的特性导致向特定某家供应商购买量较少,对采购成本、账期的把控能力较差。
2.4购买商的议价能力
由于MRO的品类繁杂、需求量小,产品规格多难以一一比价,同时对某些更长尾的MRO产品,因复购率低无历史记录参考,市场价格偏差高达30%以上,导致企业采购无从比价,因此企业客户对MRO价格不敏感;相较于价格,企业客户更注重MRO交付及时性和服务。客户对这样的一站式采购平台的依赖性较强,替换成本较高;即使是有和其他一站式平台合作,产品上存在差异无法保证生产的顺畅度。
2.5替代品的威胁
MRO行业是产业互联网朝阳产业,发展前景看好,近期互联网巨头阿里、京东相继宣布进入MRO行业。到目前为止,MRO集成供应商的替代品还没有真正出现,也许随着科技进步和社会发展,高科技的出现如3D打印技术,使得传统的企业生产制造彻底被颠覆,理论上MRO集成供应商随着制造业的没落而逐渐消亡,但这种可能性很小,MRO行业的发展可以暂时不用考虑替代品的威胁。

 

MRO电商波特竞争力分析

3客户角度看MRO现状

3.1MRO成本冰山结构图

由于MRO采购的成本包含已知成本、可预计和不可预计的成本。根据经验统计可以已知成本仅占MRO总体拥有成本的20%-50%,但隐形成本却占了总体拥有成本的50%-80%,可以说,已知成本只不过是总体拥有成本的冰山一角。因此,在MRO购买时,未知和预期的成本评估对于最后机器MRO的购买决策,起到至关重要的作用。

备品备件冰山结构图

3.2S公司MRO供应商管理

B2B销售不能教育,只能适应。一直存在一个论点是,我们这些电商一直在教育市场接受电商化采购理念,但实际情况是,客户早有这样的需求,并且客户已经认可间接成本的存在性,认可电商能够减少流程成本等,所以我们只需精准抓住客户痛点,价值销售,让双方获益。

我们选择S公司进行研究,S公司从2010年后开始用AHP进行打分,对供应商进行整体评估,而不是简单的以价格为唯一或者最重要评判标准,使得让供应链整合带来的价值得到认可。

从以下这个表格中我们可以看到,客户对供应商会进行整体评估,包括质量、物流及运营、技术、成本等,总共涉及19个指标,而不单单只是价格,其中成本也只占15%权重。

正如孙子兵法所曰,知彼知己,百战不殆。要更好地拿下客户,得要知道客户是怎么对供应商进行管理的,这里面最终的就是P.Kraliic四象限模型,从相对花费和供应的状况把供应商分为四类。MRO属于低价值,低风险,虽然金额不高,但是作为也必须确认价格与一般市售价格比较属于公平合理的价格,而且对于此类产品往往可以选择几家有信誉的、价格不错且各有所长的供应商。这样的策略对于我们这样的MRO整合供应商也是非常有益。

S公司AHP(层次分析法)评分表


 

供应商P.Kraliic四象限模型

总体而言,很多客户认识到MRO采购存在的问题,了解并认可间接成本的存在,并对相应供应商进行分级管理,这对MRO电商是利好消息。

4MRO本质

4.1B2B业务本质

不知道大家有没有这样的困扰,这些年某些行业只要在风口下,就会出现各式各样的名词,搞得大家摸不着头脑,比如互联网+,产业互联网,工业互联网,B2B,采购电商化……大家讨论的角度也很多样,有从传统行业转型出发,有从ToC向ToB转变出发,也有从互联网演化进程进行切入等等。到底实质是什么?无论是互联网包装还是各种新技术的运用,都改变不了B2B业务是供应链思维,而不是销售思维这个真理。MRO作为其中一环自然也是,供应链最根本的就是降本增效,这点大家要抓牢!“其兴也勃焉,其亡也忽焉”。MRO本质是要做好数据、后台等基础的支持,这些做好了才能去谈营销。只有把数据做好了,有朝一日你杀出去的时候,手中无剑心中有剑。

4.2B2B业务发展的三个阶段

MRO电商服务从1.0信息服务到2.0在线交易,到最后3.0供应链服务,很多公司已经从1.0到2.0,但是极少数的公司能从2.0跨越到3.0,能够在客户价值增值部分作为自己的盈利模式。

 

B2B业务发展的三个阶段

4.3为什么MRO是一门慢生意

4.3.1B2B业务还处在数字化原料采集阶段

这就意味着在贸易阶段的供应商还没有实现数字化,而贸易的数字化还依托于工厂数字化,包括直接物料和间接物料的数据化,在此方面,则更为落后。

在生产-贸易-消费整个链中,最有趣的事情莫过于销售端率先实现了数字化,是逆向互联网。上海交大研究信息战略的著名教授王理平曾经说过,所谓信息化数字化,最困难的不是软件、算法、或者是带宽等硬件设施,而是最原始的要解决输入问题,然后才有大数据、人工智能等,没有海量的正确数据,什么都白玩。

不同于ToC天然从消费者那可以轻易获得海量数据,ToB有很多历史包袱,包括其数据专业性需要专业人士的把关,导致数据没有那么容易进行获得。正所谓数字化升级的系统知识骨骼,数据正确性及质量是血液,决定数据资产的价值。

逆向互联网示意图

4.3.2B2B业务必须比原来好10倍才能爆发

下图是针对MRO传统模式和电商之间的对比,库存SKU数量是核心,也是电商最大的优势,超越的倍数最大,为3倍。而因为传统批发市场产品质量层次不齐,渠道各异,关系紊乱,导致价格反而更加有竞争力,此方面我们只有0.7。但是通过7个维度的综合,电商比传统业务好13倍,超过10倍定会有大的爆发,各位同仁,大家努力!

 

传统批发市场VSMRO电商

4.3.3其他原因

n 现有利益链

n 多点决策

n 需要很强的专业性

n 边际成本降低不明显

5MRO三大关键因素

5.1长尾理论深度分析

 

MRO长尾曲线

一个工厂ERP数据拿出来,一个笔,一个板擦就是横轴,纵轴就是其数量,无一例外都是这样的长尾曲线,这恰恰是我们的整合思路。

我们把一个客户去年一年ERP中MRO数据导出,横轴是一家企业曾经买过MRO的品类或者是SKU,纵轴是每一个SKU买的量,把这个连成一条曲线就是典型的长尾曲线。我们把这个曲线分为三段,第一段称之为窄线,比如说假如说已宝钢,20万工人,每年需要40万双,这一类产品是5,6位数的产品,少数sku,不是MRO,而是属于窄线。前20名的SKU会达到40%的采购额,每年做一次投标,目的就是为了降低成本,提高你的效率。

扩大一千倍的sku,但是体量只增加了一倍。这就非常长尾了。但是相比于B2c自己单人做决策,B2B是一个群体决策的过程。首先你要是一个合格供应商,叫做vendorcode,涉及到审批。比如说找一把电钻,从pr,po建立流程成本过高。而且MRO重构率低,你建立几百个供应商流程成本或者隐形成本很低。中间往往会有300-500家供应商可以供应2万-3万SKU,这个往往是三位数、两位数、一位数。比如说要几十个轴承,两把电钻等。这一类是长尾中段。这是以区域为代表的MRO整合供应链的服务公司所擅长的。大家知道以生活为例,每个家庭需要两个牙膏,一包盐等等。这一类生活的场景需求就诞生了全世界最大的商业模式,就叫做网络生活超市。而MRO也是类似的道理,一定需要一个工业品的MRO超市才可以解决这个长尾宽线需求。

最后的尾段,工厂三班倒,他半夜两点需要一个榔头,一定是隔壁老王才可以在一小时之内送到现场。最后一段是硬件,现场定制,现场安装的服务,无论MRO在全世界、在中国再怎么整合,本地化小贸易商,围绕工厂5公里范围之内的小供应商,仍然是整个MRO供应链整合范围当中非常有效的部分。

通过长尾曲线MRO的整合就形成了窄线厂家供应五位数SKU,多需求量的产品。宽线提供数万组SKU,降低隐性采购成本。本地化贸易商提供现场、紧急和定制化服务。MRO供应商会从宽线切入,但未来会在窄线更有竞争力。

工业品电商本质上是工业品信息化的渠道商,凡是渠道竞争比的是运营效率,所以真正的电商竞争是运营效率的竞争;运营的前端是营销体系,后端是供应链系统,而品类策略则是连接运营前后端的一个重要纽带。品类策略在传统行业经营中并不新鲜,对于电子商务的作用也非常大,如果说销售系统是工业品电商平台开展的基础,那么品类策略可以说是工业品电商盈利的一个重要手段:也就是客户要用的东西你要有,然后快速交付到客户手上。但是MRO的特性是宽、杂、乱,有严格的技术要求,这会导致对产线建设的要求非常高。

5.2金融属性

我们知道交易的本质是金融,过去交易金融做得最好的就是家电领域,我们知道国美、苏宁他们做家电做得很好。但是你看他的报表其他收入来得更多,他们以家电作为交易入口,占用供应商和客户资金高达几百亿投到地产。其实过去30年金融的代名词就是地产。他们做的非常好,但是上海的永乐只是做家电,最后被迫卖给了国美。但是金融的本质不是赚钱,而是风险控制,也就是安全。你要把安全做好一定是对某一类资产有处置能力。比如说银行愿意抵押你的地产和房产,因为银行存在地产和房产的处置能力。而我们作为MRO闭环的重要一环,我们有轴承的资产处置能力,泵阀的资产处置能力。因此西域这样的企业一定会延伸到供应链金融。有了交易,有了金融还无法构成一个MRO的生态。有一些客户有ERP,但是在MRO行业当中,高达到70-80%的客户是没有ERP的,如果说有一家公司可以提供一个免费的SaaS软件,不仅可以让客户形成很强的交易黏性,而且可以形成大量的可做未来征信风险控制的交易数据。就会形成一个完整闭环的生态。

现金流=库存天数+应收天数-应付天数

现在的情况是,一般MRO电商企业现在的库存天数在30天左右,应收90天,应付60天,现金流是60天,这就意味着客户会占用我们60天的钱,如果MRO做到120亿,就会占用20亿资金,这个是很可怕的。所以MRO企业要么毛率提高,自己造血;要么就是投资人投钱,这是先天决定的。由此可以看到现金流和公司发展是一个永恒的矛盾。现在很多成熟知名互联网公司现金流情况都非常好,一方面是ToC拿得都是预付款,没有账期;另一方面他们体量很大,对供应商有很大的话语权,包括账期,很多公司现金流天数都是负的。但是对于MRO行业,现金流的压力是与身俱来的。

所以MRO企业一定要做保理,虽然会降低0.5%的毛率,但是只要7天就能拿到现钱,这样我们的应收一下子变成了7-15天,最终现金流就会变成负15天。当然银行并不会对所有的客户都保理,但是现在几家主流MRO企业的90%都是有信用的大客户。

5.3供应链驱动

先来看看我们整个供应链,制造-贸易-仓储-物流-销售-金融,这里面涉及前向供应链和后向供应链。前向供应链包含了设计、原材料即生产制造三种职能,后向则是分销/批发、零售、广告营销和消费者触达。后向供应链互联网化已经成熟,而前向才刚刚开始。目前企业的精力通常集中在靠近消费者的后端,对前端的智能化升级投入不够。未来产品设计与开发、供应商合规、原材料采购、工厂采购与生产控制、配送中心与货运代理、批发、增值服务都是数字化的潜在空间。



互联网对商业环节的渗透逐步深入

传统MRO模式是从生产厂家到品牌商到省级库存、市级库存、小B一直到工厂用户,我们通过整合是把中间10次的上下车变成三四次,从品牌或者是代理商到西域这样的MRO公司然后再到工厂用户,从而使得整个物流效率的提升,去中间环节,同时成本也可以得到极大的节约。

省级代理最主要就是帮厂家压货,二、三级城市分发。省代流转2000亿,一年流转6次,就是1.2万亿的市场,这个你是无法取代的,所以所谓的短路一切中间层,那是不可能的。五金机电城就是我们要取代的,他们是信息集散地。其实小B是MRO电商化最大的障碍,他们就是靠垫资、关系和客户一起竖起了高高的壁垒,我们即使是站在社会正能量角度也要替代他们。

那MRO电商是通过以下三种模式去保证为客户服务的库存,物理库存、EDI数据库存和在线产品。物理库存是指我们备在仓库的SKU,EDI是我们供应商的库存信息和MRO企业进行共享,而在线产品则是可以买,但是货期不定。

作为MRO电商,首先要解决的是有和无的问题,就是客户需要的东西你有没有。SKU少固然不行,但也不是越多越好。最佳比例是300万sku,可以解决客户60-70%的基本需求,要求MRO企业能够精准备货,同时能够快速周转。所有的备货都是错的,但是基于数据的备货是错的更少。

MRO供应链整合

6后续思考

MRO是一个极其复杂的一项业务,正是因为复杂所以壁垒才会高,从业的同行们共勉,这是一项伟大的事业,值得倾入全部。其实在备库,物流仓储,产线,供应商管理,自主品牌,市场,销售管理,财务等等都有很多问题需要大家去攻克,我先抛砖引玉,提出一些问题让大家深入思考:

n MRO为什么一定要自营

n SKU精简的逻辑是什么

n 分仓,前置仓;

n 获客成本

n 关于各个产线头部品牌的集中度以及在各个产线的差异

n 了解平台的成本结构(原材料、营销、仓储、配送、人工、管理费用占比)

n 理解平台拓展品类的策略,以及在扩品的过程中仓储物流等基础设施的发展情况

………

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